RESUM BUKU R. WAYNE PACE & DON F. FAULES
BAB 14
ANALISIS DAN PERUBAHAN INDIVIDU
(HALAMAN 385-433)
Disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Komunikasi
Dosen pengampu Dr. Ade Rustiana, M.Si
Disusun oleh:
HIDAYATUL LAELA (7101412236)
NUR AFIFAH NUGRAHENI (7101412279)
MALINDA LISTIA ASTUTI (7101412311)
OVTA DIANA FAJAR ANGGRAENI (7101412362)
FAIZATUN NASEKHA (7101412408)
PENDIDIKAN ADMINISTRASI PERKANTORAN, S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2012/ 2013
PENDIDIKAN ADMINISTRASI PERKANTORAN, S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2012/ 2013
BAB 14
ANALISIS & PERUBAHAN INDIVIDU
BY. R. WAYNE PACE & DON F. FAULES
Analisis yang efektif sangat penting perannya dalam penyeleksian dan implementasinya atas intervensinya yang tepat untuk meningkatkan efektivitas individu dan organisasi ( Mills, Pace, & Person, 1988; French & Bell, 1990). Sayangnya, lebih banyak usaha diarahkan untuk memperhalus intervensi organisasi dan paket perubahan individual, daripada untuk pengembangan model analitik dan metode yang mungkin berguna dalam mendiagnosis masalah yang menyangkut manusia dan organisasi sebelum perubahan diupayakan (Lawrence & Lorsch, 1969).
A. Definisi Analisis
Analisis merupakan aktivitas untuk meneliti unsur-unsur pokok suatu proses atau gejala sehingga kita dapat mengenal dan mengakui kondisi mana yang memberikan kontribusi pada berfungsinya suatu unit dan kondisi mana yang menciptakan masalah pada unit yang diteliti. Suatu analisis komunikasi organisasi dapat menerangkan proses-proses kunci yang dapat mengganggu efektivitas berfungsinya organisasi; sebaiknya, suatu analisis proses dan aktivitas organisasi yang terpilih mungkin menampakkan pengaruh-pengaruh pokok yang mungkin dapat mengganggu komunikasi yang efektif. Seringkali analis komunikasi organisasi tertarik pada aktivitas komunikasi sebagai mediator berfungsinya organisasi. Dicontohkan dalam gambar berikut :
Gambar A.1 Komunikasi organisasi sebagai faktor perantara anara sumber daya manusia dan berfungsinya organisasi dan hasil organisasi.
Seorang analis komunikasi organisasi menguji hasil organisasi untuk menunjukkan kelemahan organisasi dan disfungsi yang ada dalam komunikasi. Gambar diatas menggambarkan pendekatan yang holistik dan komprehensif terhadap analisis dimana membutuhkan suatu pemahaman atas metode-metode analistis yang melampaui metode-metode untuk memahami komunikasi organisasi, termasuk kegiatan praktik bisnis umum, akuntansi dan keuangan, strategi organisasi, pemasaran, dan personalia, juga proses organisasi seperti perancangan tujuan, pengambilan keputusan, penyelesaian konflik, dan keberfungsian kelompok.
Seorang analis tidak begitu saja untuk menjadi terampil dan berpengatahuan tentang proses organisasi dan menggunakan keterampilan ahli manajemen bisnis untuk memberikan kecakapan analitis dalam praktik bisnis umum. Komunikasi organisasi adalah proses pokok, kunci, kritis, dan penting dan merupakan aktivitas yang membentuk organisasi serta kehidupan organisasi.
B. Proses Analisis
Model umum dari proses analis yang meliputi lima tahap analisis yaitu
1. Pokok Persoalan
Tahap 1 (satu) menjelaskan mengenai analisis berdasarkan sejarah yang pernah dialami oleh organisasi tersebut,seburuk-buruknya sejarah tersebut akan menjadi bahan analisis bagi para analis komunikasi.Pokok persoalan yang biasanya meliputi dua bentuk
a. Gejala-gejala dari banyak persoalan dasar
Gejala adalah suatu tanda munculnya perosalan,akan tetapi bukan hasil dari persoalan tersebut. Contoh angka ketidakhadiran dapat menjadi suatu gejala dari beberapa kondisi,seperti iklim organisasi yang tidak diharapkan. Selain itu gambaran tentang rendahny penjualan tidak selalu dianggap sebagai akibat dari persoalan pada bagian penjualan, akan tetapi merupakan gejala sebuah persoalan.
b. Konsekuensi-konsekuensi dari persoalan dasar tersebut.
Konsekuensi adalah hasil dari suatu kondisi yang tidak diharapkan dalam organisasi tersebut. Suatu konsekuensi merupakan hasil dari persoalan tersebut. Contoh keluhan dan omelan biasanya disebabkan dari gejala persoalan, seperti kondisi pekerjaan yang jelek atau penyelia yang tidak diinginkan; akan tetapi tidak efektifnya penyelia, lebih merupakan konsekuensinya dari seleksi dan program pelatihan yang tidak memadai.
2. Pokok Dokumentasi
Tahap 2 (dua) menjelaskan mengenai mencari penyebab dari munculnya suatu persoalan yang terjadi dalam organisasi. Dicontohkan apabila anda merasakan sakit yang tidak biasanya maka anda akan pergi ke dokter untuk memriksanya dan mengkonsultasikannya. Dari dokter anda akan mendapatkan informasi tentang penyebab rasa sakit tersebut. Maka tahap kedua analisi ini adalah menemukan mengapa organisasi tersebut ada persoalan.
Sebuah penyebab adalah sumber dari penyakit atau persoalan; ini merupakan mengapa organisasi bermasalah. Suatu analisis proses organisasi harus dapat memberikan informasi yang mengungkapkan penyebab dari akibat-akibat dan gejala-gejala yang tidak diharapkan pada organisasi tersebut. Suatu kasus untuk “analisis penyebab” disampaikan secara efektif oleh Plunkett dan Hale (1982), yang menyarankan bahwa penemuan akibat merupakan fungsi “pemisah beberapa perbedaan yang unik” di antara dua atau lebih orang, mesin-mesin, kelompok kerja, atau organisasi.
Salah satu tujuan kunci dari fase analisis dokumentasi ini adalah untuk menemukan apa perbedaan atau keunikan manusia atau organisasi yg dianalisis dibandingkan dengan seperangkat data, prinsip, atau keadaan lingkungan. Metode-metode, instrumen-instrumen, dan tata cara dokumentasi meliputi pengukuran dan pencatatan karakteristik manusia atau organisasi yang dianalisis tersebut dalam suatu upaya untuk memberikan dasar bagi perbandingan.
Pada analisis sumber daya manusia ditemukan tiga pokok perbedaan pandangan yaitu (1) dari pandangan tugas yang dilaksanakan, (2) dari pandangan penyelia (atau pihak ketiga) orang yang melaksanakan tugas. Tiga bentuk dokumentasi berturut-turut merujuk pada analisis tugas,analisis kebutuhan dan analisis kinerja.
3. Pokok Pilihan
Tahap ketiga meliputi pengembangan seperangkat data, prinsip, atau situasi yang dapat dipakai sebagai pedoman atu pilihan-pilihan untuk membandingkan dengan dokumentasi yang telah disebutkan pada tahap 2. Tujuan pedoman tersebut adalah untuk membantu menunjukkan perbedaan-perbedaan antara situasi di mana tidak terjadi masalah dengan situasi yang sedang dianalisis. Pilihan-pilihan (seperangkat data,prinsip atau situasi) ditemukan dalam lima tempat yang berbeda :
a. Deskripsi kerja dan posisi
Tempat ini menunjukkan apa yang harus dilakukan pegawai dalam organisasi. Deskripsi tersebut menetapkan kewenangan, tanggung jawab, dan akuntabilitas setiap orang dan kedudukannya dalam organisasi tersebut, serta menjalankan syarat-syarat untuk memperoleh suatu posisi dan bagaimana mengkoordinasikan aktivitas pada posisi itu.
b. Pernyataan standar kinerja
Bagian ini menunjukkan tingkat keahlian di tempat pegawai bekerja. Pernyataan itu merupakan cerminan harapan organisasi tersebut tentang bagaimana kesungguhan pegawai menerima kewajibannya.
c. Kebijakan organisasi
Kebijakan organisasi adalah pernyataan yang lebih umum yang mengungkapkan bagaimana pegawai harus memikirkan keputusan yang mereka buat, ketika melaksanakan fungsi yang sesuai dengan posisi mereka. Kebijakan menyatakan apa yang seharusnya dikejakan dalam menjalankan organisasi secara efisien. Perilaku yang tidak konsisten dengan kebijakan, standar kinerja dan deskripsi kerja harus dapat diwaspadai, jika tidak dianggap sebagai gejala yang jelas bahwa organisasi tersebut memiliki masalah.
d. Praktik yang baik
Pada perusahaan lain seringkali digunakan sebagai standar untuk dibandingkan dengan praktik yang dilaksanakan pada organisasi yang sedang dianalisis.
e. Organisasi
Organisasi adalah wadah atau tempat melakasanakan segala aktivitas untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Organisasi menyediakan data mengenai segala pelaksanaan organisasi selama dijalankannya. Dan organisasi menggunakan prisnip-prinsip tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapkan secara efektif dan efisien.
4. Pokok Perbandingan
Patton & Giffin (1973) menyatakan bahwa “dalam pengertian yang sangat sederhana, proses analisis terdiri dari ketentuan mengenai perbedaan antara apa yang anda miliki dan apa yang anda akan peroleh”. Pokok perbandingan adalah suatu upaya untuk menentukan apakah persoalan yang didokumentasikan tersebut mewakili aktivitas dalam organisasi yang menyimpang dari pilihan-pilihan dan pedoman-pedoman. Pokok perbandiingan tersebut berupaya menjawab dua pertanyaan kunci: (1) apakah terdapat perbedaan antara apa yang terjadi dengan apa yang semestinya terjadi? dan (2) apakah terdapat perbedaan-perbedaan yang cukup penting untuk melaksanakan sesuatu?
Perbandingan-perbandingan dan definisi-definisi masalah dapat didekati dari dua perspektif:
a. Sikap reaktif, sikap ini terjadi setelah tindakan tersebut terjadi. Pendekatan reaktif melihat bagaimana organisasi sedang berfungsi dan menjelaskan suatu masalah sebagai sesuatu yang menyimpang dari kebiasaan yang dilakukan. Perspektif reaktif menganggap garis dasar (baseline) tersebut sebagai memuaskan atau bahkan sangat diharapkan dan mencari penyimpangan yang turun di bawah garis.
b. Sikap proaktif, sikap yang terjadi sebelum tindakan tersebut terjadi. Pendekatan proaktif menjelaskan suatu masalah sama seperti pada cara pendekatan reaktif akan tetapi mengenal suatu masalah sebelum terjadi beberapa penyimpangan fungsi. Seseorang yang proaktif dapat berpikir bahwa apa yang terjadi sekarang adalah tidak memadai, bahkan dijumpai syarat-syarat yang minimal. Analisis, dalam perspektif proaktif adalah suatu upaya untuk melukiskan dengan lebih baik cara melakukan sesuatu. Suatu masalah adalah perbedaan antara cara yang lebih baik dengan cara yang dilakuan sekarang. Perspektif proaktif merancang suatu garis pada masa depan dan memberi saran bahwa kita mempunyai masalah jika kita tidak siap menyelesaikan sesuatu sebaik mungkin.
Masalah sumber daya manusia (proaktif maupun reaktif) melibatkan seseorang yang tidak memiliki kinerja yang baik seperti seharusnya. Melalui proses analisi, kesulitan dpat dikenali dan diklasifikasikan sehingga kesulitan tersebut dapat diperbaiki. Analisis sumber daya manusia dapat menyajikan informasi penting tentang kekurangan pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang memengaruhi organisasi dan individu-individunya. Agar analisis tidak terhambat sebaiknya seorang manajer mengenal dan menerima dokumentasi persoalan dan pilihan serta pedomannya, sehingga mereka mengetahui akan perbedaan-perbedaan yang menunjukkan penyimpangan-penyimpangan penting dari pedoman tersebut.
Tahap 5: Pokok Klasifikasi
Menentukan bentuk masalah apa saja yang muncul dalam organisasi tersebut. Tiga bentuk masalah yang dapat muncul yaitu:
1. Problem yang berkaitan dengan kekurangan-kekurangan yang terdapat dalam pengetahuan, sikap, dan keterampilan pegawai.
2. Problem yang berkaitan dengan kekurangan-kekurangan yang terdapat pada cara bagaimana penyelia dan manajer merencanakan, mengoprganisasikan, menyusun staf, mengarahkan, dan mengontrol sumber daya fisik dan manusia dalam organisasi tersebut.
3. Problem yang berkaitan dengan kekurangan-kekurangan yang terdapat pada konseptualisasi dan perancangan misi, posisi, tugas, tanggung jawab dan kewenagan organisasi tersebut.
Masalah-masalah pelatihan (Training Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada pengetahuan, sikap dan keterampilan yang mempengaruhi komponen kinerja pekerja pegawai. Masalah-masalah Pengembangan (Development Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada pengetahuan, sikap dan keterampilan yang mendorong seorang pegawai bergerak kepada pekerjaan-pekerjaan, posisi, dan karir yang lebih tinggi. Kedua kekurangan ini dapat diperbaiki melalui strategi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
Masalah-masalah Kinerja (Performance Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada bagaimana cara penyelia dan manajer melaksanakan kewajiban dan tanggung jawab mereka. Masalah kinerja dapat diatasi dengan mengubah praktik-praktik manajemen.
Masalah-masalah organisasi (Organization Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada cara organisasi disusun dan dirancang. Kekurangan-kekurangan dalam perancangan organisasi dapat diatasi melalui prosedur pengembangan organisasi (Organization Development Procedures)
Pendekatan Terhadap Dokumentasi Persoalan Sumber Daya Manusia
Kekurangan-kekurangan kinerja tugas pegawai secara individu dapat didokumentasikan melalui analisis tugas (task analysis), analisis kinerja (performance analysis), dan analisis kebutuhan (needs analysis).
A. Analisis Tugas
Analisi tugas (task analysis) adalah suatu metode untuk menentukan syarat syarat khusus kinerja suatu pekerjaan untuk menunjukan apa yang harus diketahui dan dilakukan pegawai dalam menyempurnakan pekerjaannya. Analisis tugas meliputi sepuluh tahap yaitu antara lain:
1. Buat daftar tugas-tugas utama daan tugas-tugas sampingan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
2. Catat kapan dan berapa sering masing-masing tugas dikerjakan.
3. Nyatakan tingkatan-tingkatan kinerja yang pantas yang berkaitan dengan tiap tugas pokok.
4. Catat pengamatan yang penting pada setiap tugas untuk menyelesaikan tujuan pekerjaan secara menyeluruh.
5. Buat daftar keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
6. Catat bentuk aktivitas yang terlibat dalam pembelajaran.
7. Catat dalam kondisi apa tugas tersebut harus dilakukan.
8. Buat penaksiran bagaimana tingkat kesulitan melakukan tugas yang dapat dipelajari.
9. Pilih perlengkapan, alat-alat dan bahan-bahan yang diperlukan untuk mengerjakan tugas.
10. Cataat keterampilan mana yang terlihat paling bailk.
Begitu analisis tugas tersebut telah selesai, keabsahan tersebut harus diuji atau dibandingkan dengan pelaksanaan tugas di lokasi sebenarnya. Observasi dan wawancara dengan mereka yang bekerja adalah sangat penting.
B. Analisis Kinerja
Bagaimana pegawai mengerjakan tugas mereka dengan baik, seringkali ditentukan oleh penilaian terhadap kinerja mereka. Penilaian dilakukan tidak hanya untuk membantu mengawasi sumber daya organisasi, melainkan juga untuk mengukur tingkat efisiensi penggunaan sumber daya manusia yang ada dan mengidentifikasi tempat yang perlu diperbaiki (Cumming & Schwab, 1973).
Cumming & Schwab (1973) menjelaskan empat metode penilaian prestasi kerja: 1) prosedur komparatif, yang memusatkan perhatian pada evaluasi pegawai ke pegawai; 2) standard abbsolut, yang memusatkan perhatian pada penilaian pegawai ke ukuran standard umum; 3) manajemen berdasarkan tujuan, memusatkan perhatian pegawai ke tujuan khusus; dan 4) indeks langsung, memusatkan perhatian pada ukuran objektif perilaku.
1) Prosedur Komparatif. (Comparative Procedures). Prosedur ini biasanya melipiti perbandingan seorang pegawai dengan pegawai lainnya berdasarkan satu atau lebih kriteria umum yang ditujukan untuk menilai efektifitas pegawai secara menyeluruh dalam organisasi. Terdapat dua tipe prosedur komparatif yang biasa dan umum digunakan, yaitu:
a) PERINGKAT (Rangking). Terdapat tiga prosedur peringkat yang paling umum, yaitu:
i. Peringkat langsung. Cara ini meliputi pengurutan pegawai yang dinilai paling baik menurut kriteria yang digunakan.
ii. Peringkat alternative. Dimulai dengan menyusun secara alfabetis daftar pegawai yang dinilai. Penilai diminta untuk mengidentifikasi pegawai yang paling baik dan pegawai yang paling buruk dalam daftar tadi. Pegawai yang terbaik ditempatkan pada peringkat pertama, pegawai yang terburuk pada peringkat terakhir. Setiap saat pegawai yang paling baik dan pegawai paling buruk dipindahkan dari daftar dan ditambahkan pada urutan-urutan yang terpisah.
iii. Perbandingan berpasangan . prosedur ini memungkinkan setiap penilai membnadingkan pegawai yang dinilai dengan pegawai lainnya pada waktu yang bersamaan.
b) DISTRIBUSI PAKSAAN (forced distribution). System ini menuntut penilai untuk menunjukan presentase para pegawai yang dinilai ke dalam beberapa kategori berdasarkkan factor-faktor kinerja mereka.
2) Standard absolute. (absolute standars). system yang mengevaluasi pegawai dengan menggunakan standard absolute membandingkan individu-individu pegawai dengan sebuah model otoritatif atau mengukur kelebihan pegawai dari pegawai lainnya. Standard adalahh suatu pernyataan yang menjelaskan perilaku, nilai, keserasian, dan karakteristik lainnya yang diharapkan. Terdapat dua cara menggunakan standard absolute, yaitu:
a) METODE KUALITATIF. Tiga metode kualitatif, yang semuanya menuntut penilai untuk menentukan sebuah standard khusus yang dapat dipakai untuk para pegawai khusus pula. yaitu:
i. Metode insiden penting (the critical—insident method). Tahap penggunaan metode insiden penting dimulai dengan mengumpulkan contoh-contoh saat pegawai dianggap sangat efektif atau sangat tidak efektif- kelompok menengah biasanya tidak termasuk – dari penyelia hingga orang lain yang mengenal pegawai yang mengerjakan tugas khusus. Setelah kategori diidentifikasi dan didefinisikan, setiap penilai diberi sebuah daftar yang digunakan untuk mencatat peristiwa positif dan negative yang terjadi pada pegawai yang dinilai. Catatan peristiwa- peristiwa tersebut digunakan sebagai dasar untuk menentukan efektivitas pegawai dalam melakukan pekerajaan seperti yang diharapkan.
ii. Daftar periksa yang diberi bobot (weighted cheeklist). Daftar periksa dibuat dengan mengumpulkan sejumlah pernyataan yang komprehennsif mengenai kinerja pegawai ketika mereka sedang mengerjakan pekerjaan mereka untuk dinilai. Setiap pernyataan di evaluasi oleh penyelia atau individu yang mengenal pekerjaan tersebut . pernyataan-pernyataan yang tidak disetujui oleh penilai dihilangkan dari daftar tersebut. Pernyataan yang di setujui di beri bobot dengan menghitung rata-rata nilai yang diperoleh dari kelompok penilai. Evaliuasi terakhir ditentukan dengan menjumlahkan nilai pada pernyataan yang sudah diperiksa.
iii. Metode pilihan paksaan (the forced-choice method). Metode ini meliputi penggumpulan pernyataan tentang kinerja pekerjaan dari orang-orang yang mengenal pekerjaan tersebut. Tim penilai mengevaluasi efektif atau tidaknya pekerja menggunakan informasi pada pernyataan tersebut.
b) METODE KUANTITATIF. Dua tipe umum metode kuantitatif yang digunakan, yaitu:
i. Skala peringkat konvensional. Metode ini umumnya terdiri dari serangkaian pernyataan tentang karakteristik pegawai. Skala digunakan untuk setiap karakteristik, biasaanya dengan rentang antara tidak memuaskan (unsatisfactory) sampai luar biasa (outstanding) dalam 5 skala. Penilai membubuhkan tanda cek pada skala penilaian pegawai tersebut.
ii. Skala peringkat keperilakuan. Skala ini dikembangkan dengan menggunakan prosedur peristiwa penting (critical incident). Penyelia dan orang lain yang mengenal pegawai yang dinilai menjelaskan peristiwa-peristiwa tersebut yang menunjukan keefektifan atau ketidakefektifan pegawai.
3) Manajemen berdasrkan tujuan. Manajemen berdasrkan tujuan, biasa disebutt MBO (management byobjectives), didasarkan pada asumsi bahwa tujuan-tujuan dapat dicapai lebih baik jika seseorang mengetahui apa yang harus diraih, dan kemajuan kearah tujuan harus diukur dari kerangka dasar tujuan yang hendak dicapai. Tujuan yang mudah dipahami akan lebih mudah diraih dibandingkan dengan tujuan yang tidak jelas.
Empat fase dasar dalam MBO dapat diringkas sebagai berikut:
1. Perencanaan tujuan.
2. Bekerja kea rah pencapaan tujuan.
3. Manajer dan pegawai bertemu paa waktu tertentu untuk sama-sama mengkaji ulang apa yang telah terjadi selama periode kinerja tersebut.
4. Tujuan-tujuan baru dirancang dan tujuan lanjutan diperteguh.
Kekuatan dan kelemahan system MBO terletak pada kemampuannya menyajikan tujuan-tujuan dan standard-standar yang unik bagi tiap pegawai.
4) Indeks langsung kinerja. Cumming dan Schwab (19730) merujuk dua indicator langsung kinerja: 1) jumlah unit hasil, dan 2) pergantian dan ketidakhadiran. Jumlah barang yang dibuat, jumlah barang yang dijual, jumlah bidang kajian pada sebuah program, jumlah klien yang diwawancarai itu semua adalah unit-unit produksi. Frekuensi kemangkiran dan keterlambatan serta jum;lah pemecatan dan pengunduran diri adalah ukuran khusus dari produktifitas pegawai, terutama kinerja penyelianya. Keluhan, ketidakpuasan, teguran, dapat juga menjadi indicator kinerja kepenyeliaan.
ANALISIS KEBUTUHAN
Analisis kebutuhan (needs analysis) menelaah segala sesuatu yang mencegah pegawai untuk memberikan sumbangan terbesar pada organisai.
Melakukan analisis kebutuhan tersebut dengan mencermati metode berikut:
Analisis arsip berisi tentang:
1. Kebijakan organisasi, perencanaan , bagan organisasi dan deskripsi jabatan.
2. keluhan pegawai, pergantian , ketidak hadiran, dan laporan kecelakaan
3. catatan pertemuan dan studi evaluasi program
4. penilaian kinerja masa lalu dan survei sikap
5. laporan pemeriksaan ( audit), dan anggaran
arsip- arsip tersebut diperiksa untuk melihat kekurangan dan keadaan yang dianggap mempengaruhi kinerja pegawai.
Obervasi klinis yaitu menciptakan serangkaian pengamatan yang sangat objektif dan realistis. Objektivitas diperoleh dari pengamatan perilaku yang dapat di ukur DAN di uji.
Tujuan observasi kinis adalah untuk mengidentifikasi dan mencatat frekuensi terjadinya perilaku penting.
Langkah – langkah melakukan observasi klinis:
1. tentukan perilaku yang ingin diteliti
2. amati beberapa pegawai yang menunjukkan efektivitas tinggi dan beberapa pegawai yang tidak, certa catatlah pengamatan tersebut dalam lembar catatan yang terpisah
3. buat pengamatan atas tiap kelompok pegawai dalam suatu periode waktu yang khusus.
ANALISIS & PERUBAHAN INDIVIDU
BY. R. WAYNE PACE & DON F. FAULES
Analisis yang efektif sangat penting perannya dalam penyeleksian dan implementasinya atas intervensinya yang tepat untuk meningkatkan efektivitas individu dan organisasi ( Mills, Pace, & Person, 1988; French & Bell, 1990). Sayangnya, lebih banyak usaha diarahkan untuk memperhalus intervensi organisasi dan paket perubahan individual, daripada untuk pengembangan model analitik dan metode yang mungkin berguna dalam mendiagnosis masalah yang menyangkut manusia dan organisasi sebelum perubahan diupayakan (Lawrence & Lorsch, 1969).
A. Definisi Analisis
Analisis merupakan aktivitas untuk meneliti unsur-unsur pokok suatu proses atau gejala sehingga kita dapat mengenal dan mengakui kondisi mana yang memberikan kontribusi pada berfungsinya suatu unit dan kondisi mana yang menciptakan masalah pada unit yang diteliti. Suatu analisis komunikasi organisasi dapat menerangkan proses-proses kunci yang dapat mengganggu efektivitas berfungsinya organisasi; sebaiknya, suatu analisis proses dan aktivitas organisasi yang terpilih mungkin menampakkan pengaruh-pengaruh pokok yang mungkin dapat mengganggu komunikasi yang efektif. Seringkali analis komunikasi organisasi tertarik pada aktivitas komunikasi sebagai mediator berfungsinya organisasi. Dicontohkan dalam gambar berikut :
Gambar A.1 Komunikasi organisasi sebagai faktor perantara anara sumber daya manusia dan berfungsinya organisasi dan hasil organisasi.
Seorang analis komunikasi organisasi menguji hasil organisasi untuk menunjukkan kelemahan organisasi dan disfungsi yang ada dalam komunikasi. Gambar diatas menggambarkan pendekatan yang holistik dan komprehensif terhadap analisis dimana membutuhkan suatu pemahaman atas metode-metode analistis yang melampaui metode-metode untuk memahami komunikasi organisasi, termasuk kegiatan praktik bisnis umum, akuntansi dan keuangan, strategi organisasi, pemasaran, dan personalia, juga proses organisasi seperti perancangan tujuan, pengambilan keputusan, penyelesaian konflik, dan keberfungsian kelompok.
Seorang analis tidak begitu saja untuk menjadi terampil dan berpengatahuan tentang proses organisasi dan menggunakan keterampilan ahli manajemen bisnis untuk memberikan kecakapan analitis dalam praktik bisnis umum. Komunikasi organisasi adalah proses pokok, kunci, kritis, dan penting dan merupakan aktivitas yang membentuk organisasi serta kehidupan organisasi.
B. Proses Analisis
Model umum dari proses analis yang meliputi lima tahap analisis yaitu
1. Pokok Persoalan
Tahap 1 (satu) menjelaskan mengenai analisis berdasarkan sejarah yang pernah dialami oleh organisasi tersebut,seburuk-buruknya sejarah tersebut akan menjadi bahan analisis bagi para analis komunikasi.Pokok persoalan yang biasanya meliputi dua bentuk
a. Gejala-gejala dari banyak persoalan dasar
Gejala adalah suatu tanda munculnya perosalan,akan tetapi bukan hasil dari persoalan tersebut. Contoh angka ketidakhadiran dapat menjadi suatu gejala dari beberapa kondisi,seperti iklim organisasi yang tidak diharapkan. Selain itu gambaran tentang rendahny penjualan tidak selalu dianggap sebagai akibat dari persoalan pada bagian penjualan, akan tetapi merupakan gejala sebuah persoalan.
b. Konsekuensi-konsekuensi dari persoalan dasar tersebut.
Konsekuensi adalah hasil dari suatu kondisi yang tidak diharapkan dalam organisasi tersebut. Suatu konsekuensi merupakan hasil dari persoalan tersebut. Contoh keluhan dan omelan biasanya disebabkan dari gejala persoalan, seperti kondisi pekerjaan yang jelek atau penyelia yang tidak diinginkan; akan tetapi tidak efektifnya penyelia, lebih merupakan konsekuensinya dari seleksi dan program pelatihan yang tidak memadai.
2. Pokok Dokumentasi
Tahap 2 (dua) menjelaskan mengenai mencari penyebab dari munculnya suatu persoalan yang terjadi dalam organisasi. Dicontohkan apabila anda merasakan sakit yang tidak biasanya maka anda akan pergi ke dokter untuk memriksanya dan mengkonsultasikannya. Dari dokter anda akan mendapatkan informasi tentang penyebab rasa sakit tersebut. Maka tahap kedua analisi ini adalah menemukan mengapa organisasi tersebut ada persoalan.
Sebuah penyebab adalah sumber dari penyakit atau persoalan; ini merupakan mengapa organisasi bermasalah. Suatu analisis proses organisasi harus dapat memberikan informasi yang mengungkapkan penyebab dari akibat-akibat dan gejala-gejala yang tidak diharapkan pada organisasi tersebut. Suatu kasus untuk “analisis penyebab” disampaikan secara efektif oleh Plunkett dan Hale (1982), yang menyarankan bahwa penemuan akibat merupakan fungsi “pemisah beberapa perbedaan yang unik” di antara dua atau lebih orang, mesin-mesin, kelompok kerja, atau organisasi.
Salah satu tujuan kunci dari fase analisis dokumentasi ini adalah untuk menemukan apa perbedaan atau keunikan manusia atau organisasi yg dianalisis dibandingkan dengan seperangkat data, prinsip, atau keadaan lingkungan. Metode-metode, instrumen-instrumen, dan tata cara dokumentasi meliputi pengukuran dan pencatatan karakteristik manusia atau organisasi yang dianalisis tersebut dalam suatu upaya untuk memberikan dasar bagi perbandingan.
Pada analisis sumber daya manusia ditemukan tiga pokok perbedaan pandangan yaitu (1) dari pandangan tugas yang dilaksanakan, (2) dari pandangan penyelia (atau pihak ketiga) orang yang melaksanakan tugas. Tiga bentuk dokumentasi berturut-turut merujuk pada analisis tugas,analisis kebutuhan dan analisis kinerja.
3. Pokok Pilihan
Tahap ketiga meliputi pengembangan seperangkat data, prinsip, atau situasi yang dapat dipakai sebagai pedoman atu pilihan-pilihan untuk membandingkan dengan dokumentasi yang telah disebutkan pada tahap 2. Tujuan pedoman tersebut adalah untuk membantu menunjukkan perbedaan-perbedaan antara situasi di mana tidak terjadi masalah dengan situasi yang sedang dianalisis. Pilihan-pilihan (seperangkat data,prinsip atau situasi) ditemukan dalam lima tempat yang berbeda :
a. Deskripsi kerja dan posisi
Tempat ini menunjukkan apa yang harus dilakukan pegawai dalam organisasi. Deskripsi tersebut menetapkan kewenangan, tanggung jawab, dan akuntabilitas setiap orang dan kedudukannya dalam organisasi tersebut, serta menjalankan syarat-syarat untuk memperoleh suatu posisi dan bagaimana mengkoordinasikan aktivitas pada posisi itu.
b. Pernyataan standar kinerja
Bagian ini menunjukkan tingkat keahlian di tempat pegawai bekerja. Pernyataan itu merupakan cerminan harapan organisasi tersebut tentang bagaimana kesungguhan pegawai menerima kewajibannya.
c. Kebijakan organisasi
Kebijakan organisasi adalah pernyataan yang lebih umum yang mengungkapkan bagaimana pegawai harus memikirkan keputusan yang mereka buat, ketika melaksanakan fungsi yang sesuai dengan posisi mereka. Kebijakan menyatakan apa yang seharusnya dikejakan dalam menjalankan organisasi secara efisien. Perilaku yang tidak konsisten dengan kebijakan, standar kinerja dan deskripsi kerja harus dapat diwaspadai, jika tidak dianggap sebagai gejala yang jelas bahwa organisasi tersebut memiliki masalah.
d. Praktik yang baik
Pada perusahaan lain seringkali digunakan sebagai standar untuk dibandingkan dengan praktik yang dilaksanakan pada organisasi yang sedang dianalisis.
e. Organisasi
Organisasi adalah wadah atau tempat melakasanakan segala aktivitas untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Organisasi menyediakan data mengenai segala pelaksanaan organisasi selama dijalankannya. Dan organisasi menggunakan prisnip-prinsip tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapkan secara efektif dan efisien.
4. Pokok Perbandingan
Patton & Giffin (1973) menyatakan bahwa “dalam pengertian yang sangat sederhana, proses analisis terdiri dari ketentuan mengenai perbedaan antara apa yang anda miliki dan apa yang anda akan peroleh”. Pokok perbandingan adalah suatu upaya untuk menentukan apakah persoalan yang didokumentasikan tersebut mewakili aktivitas dalam organisasi yang menyimpang dari pilihan-pilihan dan pedoman-pedoman. Pokok perbandiingan tersebut berupaya menjawab dua pertanyaan kunci: (1) apakah terdapat perbedaan antara apa yang terjadi dengan apa yang semestinya terjadi? dan (2) apakah terdapat perbedaan-perbedaan yang cukup penting untuk melaksanakan sesuatu?
Perbandingan-perbandingan dan definisi-definisi masalah dapat didekati dari dua perspektif:
a. Sikap reaktif, sikap ini terjadi setelah tindakan tersebut terjadi. Pendekatan reaktif melihat bagaimana organisasi sedang berfungsi dan menjelaskan suatu masalah sebagai sesuatu yang menyimpang dari kebiasaan yang dilakukan. Perspektif reaktif menganggap garis dasar (baseline) tersebut sebagai memuaskan atau bahkan sangat diharapkan dan mencari penyimpangan yang turun di bawah garis.
b. Sikap proaktif, sikap yang terjadi sebelum tindakan tersebut terjadi. Pendekatan proaktif menjelaskan suatu masalah sama seperti pada cara pendekatan reaktif akan tetapi mengenal suatu masalah sebelum terjadi beberapa penyimpangan fungsi. Seseorang yang proaktif dapat berpikir bahwa apa yang terjadi sekarang adalah tidak memadai, bahkan dijumpai syarat-syarat yang minimal. Analisis, dalam perspektif proaktif adalah suatu upaya untuk melukiskan dengan lebih baik cara melakukan sesuatu. Suatu masalah adalah perbedaan antara cara yang lebih baik dengan cara yang dilakuan sekarang. Perspektif proaktif merancang suatu garis pada masa depan dan memberi saran bahwa kita mempunyai masalah jika kita tidak siap menyelesaikan sesuatu sebaik mungkin.
Masalah sumber daya manusia (proaktif maupun reaktif) melibatkan seseorang yang tidak memiliki kinerja yang baik seperti seharusnya. Melalui proses analisi, kesulitan dpat dikenali dan diklasifikasikan sehingga kesulitan tersebut dapat diperbaiki. Analisis sumber daya manusia dapat menyajikan informasi penting tentang kekurangan pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang memengaruhi organisasi dan individu-individunya. Agar analisis tidak terhambat sebaiknya seorang manajer mengenal dan menerima dokumentasi persoalan dan pilihan serta pedomannya, sehingga mereka mengetahui akan perbedaan-perbedaan yang menunjukkan penyimpangan-penyimpangan penting dari pedoman tersebut.
Tahap 5: Pokok Klasifikasi
Menentukan bentuk masalah apa saja yang muncul dalam organisasi tersebut. Tiga bentuk masalah yang dapat muncul yaitu:
1. Problem yang berkaitan dengan kekurangan-kekurangan yang terdapat dalam pengetahuan, sikap, dan keterampilan pegawai.
2. Problem yang berkaitan dengan kekurangan-kekurangan yang terdapat pada cara bagaimana penyelia dan manajer merencanakan, mengoprganisasikan, menyusun staf, mengarahkan, dan mengontrol sumber daya fisik dan manusia dalam organisasi tersebut.
3. Problem yang berkaitan dengan kekurangan-kekurangan yang terdapat pada konseptualisasi dan perancangan misi, posisi, tugas, tanggung jawab dan kewenagan organisasi tersebut.
Masalah-masalah pelatihan (Training Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada pengetahuan, sikap dan keterampilan yang mempengaruhi komponen kinerja pekerja pegawai. Masalah-masalah Pengembangan (Development Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada pengetahuan, sikap dan keterampilan yang mendorong seorang pegawai bergerak kepada pekerjaan-pekerjaan, posisi, dan karir yang lebih tinggi. Kedua kekurangan ini dapat diperbaiki melalui strategi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
Masalah-masalah Kinerja (Performance Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada bagaimana cara penyelia dan manajer melaksanakan kewajiban dan tanggung jawab mereka. Masalah kinerja dapat diatasi dengan mengubah praktik-praktik manajemen.
Masalah-masalah organisasi (Organization Problems) yaitu kekurangan-kekurangan pada cara organisasi disusun dan dirancang. Kekurangan-kekurangan dalam perancangan organisasi dapat diatasi melalui prosedur pengembangan organisasi (Organization Development Procedures)
Pendekatan Terhadap Dokumentasi Persoalan Sumber Daya Manusia
Kekurangan-kekurangan kinerja tugas pegawai secara individu dapat didokumentasikan melalui analisis tugas (task analysis), analisis kinerja (performance analysis), dan analisis kebutuhan (needs analysis).
A. Analisis Tugas
Analisi tugas (task analysis) adalah suatu metode untuk menentukan syarat syarat khusus kinerja suatu pekerjaan untuk menunjukan apa yang harus diketahui dan dilakukan pegawai dalam menyempurnakan pekerjaannya. Analisis tugas meliputi sepuluh tahap yaitu antara lain:
1. Buat daftar tugas-tugas utama daan tugas-tugas sampingan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
2. Catat kapan dan berapa sering masing-masing tugas dikerjakan.
3. Nyatakan tingkatan-tingkatan kinerja yang pantas yang berkaitan dengan tiap tugas pokok.
4. Catat pengamatan yang penting pada setiap tugas untuk menyelesaikan tujuan pekerjaan secara menyeluruh.
5. Buat daftar keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
6. Catat bentuk aktivitas yang terlibat dalam pembelajaran.
7. Catat dalam kondisi apa tugas tersebut harus dilakukan.
8. Buat penaksiran bagaimana tingkat kesulitan melakukan tugas yang dapat dipelajari.
9. Pilih perlengkapan, alat-alat dan bahan-bahan yang diperlukan untuk mengerjakan tugas.
10. Cataat keterampilan mana yang terlihat paling bailk.
Begitu analisis tugas tersebut telah selesai, keabsahan tersebut harus diuji atau dibandingkan dengan pelaksanaan tugas di lokasi sebenarnya. Observasi dan wawancara dengan mereka yang bekerja adalah sangat penting.
B. Analisis Kinerja
Bagaimana pegawai mengerjakan tugas mereka dengan baik, seringkali ditentukan oleh penilaian terhadap kinerja mereka. Penilaian dilakukan tidak hanya untuk membantu mengawasi sumber daya organisasi, melainkan juga untuk mengukur tingkat efisiensi penggunaan sumber daya manusia yang ada dan mengidentifikasi tempat yang perlu diperbaiki (Cumming & Schwab, 1973).
Cumming & Schwab (1973) menjelaskan empat metode penilaian prestasi kerja: 1) prosedur komparatif, yang memusatkan perhatian pada evaluasi pegawai ke pegawai; 2) standard abbsolut, yang memusatkan perhatian pada penilaian pegawai ke ukuran standard umum; 3) manajemen berdasarkan tujuan, memusatkan perhatian pegawai ke tujuan khusus; dan 4) indeks langsung, memusatkan perhatian pada ukuran objektif perilaku.
1) Prosedur Komparatif. (Comparative Procedures). Prosedur ini biasanya melipiti perbandingan seorang pegawai dengan pegawai lainnya berdasarkan satu atau lebih kriteria umum yang ditujukan untuk menilai efektifitas pegawai secara menyeluruh dalam organisasi. Terdapat dua tipe prosedur komparatif yang biasa dan umum digunakan, yaitu:
a) PERINGKAT (Rangking). Terdapat tiga prosedur peringkat yang paling umum, yaitu:
i. Peringkat langsung. Cara ini meliputi pengurutan pegawai yang dinilai paling baik menurut kriteria yang digunakan.
ii. Peringkat alternative. Dimulai dengan menyusun secara alfabetis daftar pegawai yang dinilai. Penilai diminta untuk mengidentifikasi pegawai yang paling baik dan pegawai yang paling buruk dalam daftar tadi. Pegawai yang terbaik ditempatkan pada peringkat pertama, pegawai yang terburuk pada peringkat terakhir. Setiap saat pegawai yang paling baik dan pegawai paling buruk dipindahkan dari daftar dan ditambahkan pada urutan-urutan yang terpisah.
iii. Perbandingan berpasangan . prosedur ini memungkinkan setiap penilai membnadingkan pegawai yang dinilai dengan pegawai lainnya pada waktu yang bersamaan.
b) DISTRIBUSI PAKSAAN (forced distribution). System ini menuntut penilai untuk menunjukan presentase para pegawai yang dinilai ke dalam beberapa kategori berdasarkkan factor-faktor kinerja mereka.
2) Standard absolute. (absolute standars). system yang mengevaluasi pegawai dengan menggunakan standard absolute membandingkan individu-individu pegawai dengan sebuah model otoritatif atau mengukur kelebihan pegawai dari pegawai lainnya. Standard adalahh suatu pernyataan yang menjelaskan perilaku, nilai, keserasian, dan karakteristik lainnya yang diharapkan. Terdapat dua cara menggunakan standard absolute, yaitu:
a) METODE KUALITATIF. Tiga metode kualitatif, yang semuanya menuntut penilai untuk menentukan sebuah standard khusus yang dapat dipakai untuk para pegawai khusus pula. yaitu:
i. Metode insiden penting (the critical—insident method). Tahap penggunaan metode insiden penting dimulai dengan mengumpulkan contoh-contoh saat pegawai dianggap sangat efektif atau sangat tidak efektif- kelompok menengah biasanya tidak termasuk – dari penyelia hingga orang lain yang mengenal pegawai yang mengerjakan tugas khusus. Setelah kategori diidentifikasi dan didefinisikan, setiap penilai diberi sebuah daftar yang digunakan untuk mencatat peristiwa positif dan negative yang terjadi pada pegawai yang dinilai. Catatan peristiwa- peristiwa tersebut digunakan sebagai dasar untuk menentukan efektivitas pegawai dalam melakukan pekerajaan seperti yang diharapkan.
ii. Daftar periksa yang diberi bobot (weighted cheeklist). Daftar periksa dibuat dengan mengumpulkan sejumlah pernyataan yang komprehennsif mengenai kinerja pegawai ketika mereka sedang mengerjakan pekerjaan mereka untuk dinilai. Setiap pernyataan di evaluasi oleh penyelia atau individu yang mengenal pekerjaan tersebut . pernyataan-pernyataan yang tidak disetujui oleh penilai dihilangkan dari daftar tersebut. Pernyataan yang di setujui di beri bobot dengan menghitung rata-rata nilai yang diperoleh dari kelompok penilai. Evaliuasi terakhir ditentukan dengan menjumlahkan nilai pada pernyataan yang sudah diperiksa.
iii. Metode pilihan paksaan (the forced-choice method). Metode ini meliputi penggumpulan pernyataan tentang kinerja pekerjaan dari orang-orang yang mengenal pekerjaan tersebut. Tim penilai mengevaluasi efektif atau tidaknya pekerja menggunakan informasi pada pernyataan tersebut.
b) METODE KUANTITATIF. Dua tipe umum metode kuantitatif yang digunakan, yaitu:
i. Skala peringkat konvensional. Metode ini umumnya terdiri dari serangkaian pernyataan tentang karakteristik pegawai. Skala digunakan untuk setiap karakteristik, biasaanya dengan rentang antara tidak memuaskan (unsatisfactory) sampai luar biasa (outstanding) dalam 5 skala. Penilai membubuhkan tanda cek pada skala penilaian pegawai tersebut.
ii. Skala peringkat keperilakuan. Skala ini dikembangkan dengan menggunakan prosedur peristiwa penting (critical incident). Penyelia dan orang lain yang mengenal pegawai yang dinilai menjelaskan peristiwa-peristiwa tersebut yang menunjukan keefektifan atau ketidakefektifan pegawai.
3) Manajemen berdasrkan tujuan. Manajemen berdasrkan tujuan, biasa disebutt MBO (management byobjectives), didasarkan pada asumsi bahwa tujuan-tujuan dapat dicapai lebih baik jika seseorang mengetahui apa yang harus diraih, dan kemajuan kearah tujuan harus diukur dari kerangka dasar tujuan yang hendak dicapai. Tujuan yang mudah dipahami akan lebih mudah diraih dibandingkan dengan tujuan yang tidak jelas.
Empat fase dasar dalam MBO dapat diringkas sebagai berikut:
1. Perencanaan tujuan.
2. Bekerja kea rah pencapaan tujuan.
3. Manajer dan pegawai bertemu paa waktu tertentu untuk sama-sama mengkaji ulang apa yang telah terjadi selama periode kinerja tersebut.
4. Tujuan-tujuan baru dirancang dan tujuan lanjutan diperteguh.
Kekuatan dan kelemahan system MBO terletak pada kemampuannya menyajikan tujuan-tujuan dan standard-standar yang unik bagi tiap pegawai.
4) Indeks langsung kinerja. Cumming dan Schwab (19730) merujuk dua indicator langsung kinerja: 1) jumlah unit hasil, dan 2) pergantian dan ketidakhadiran. Jumlah barang yang dibuat, jumlah barang yang dijual, jumlah bidang kajian pada sebuah program, jumlah klien yang diwawancarai itu semua adalah unit-unit produksi. Frekuensi kemangkiran dan keterlambatan serta jum;lah pemecatan dan pengunduran diri adalah ukuran khusus dari produktifitas pegawai, terutama kinerja penyelianya. Keluhan, ketidakpuasan, teguran, dapat juga menjadi indicator kinerja kepenyeliaan.
ANALISIS KEBUTUHAN
Analisis kebutuhan (needs analysis) menelaah segala sesuatu yang mencegah pegawai untuk memberikan sumbangan terbesar pada organisai.
Melakukan analisis kebutuhan tersebut dengan mencermati metode berikut:
Analisis arsip berisi tentang:
1. Kebijakan organisasi, perencanaan , bagan organisasi dan deskripsi jabatan.
2. keluhan pegawai, pergantian , ketidak hadiran, dan laporan kecelakaan
3. catatan pertemuan dan studi evaluasi program
4. penilaian kinerja masa lalu dan survei sikap
5. laporan pemeriksaan ( audit), dan anggaran
arsip- arsip tersebut diperiksa untuk melihat kekurangan dan keadaan yang dianggap mempengaruhi kinerja pegawai.
Obervasi klinis yaitu menciptakan serangkaian pengamatan yang sangat objektif dan realistis. Objektivitas diperoleh dari pengamatan perilaku yang dapat di ukur DAN di uji.
Tujuan observasi kinis adalah untuk mengidentifikasi dan mencatat frekuensi terjadinya perilaku penting.
Langkah – langkah melakukan observasi klinis:
1. tentukan perilaku yang ingin diteliti
2. amati beberapa pegawai yang menunjukkan efektivitas tinggi dan beberapa pegawai yang tidak, certa catatlah pengamatan tersebut dalam lembar catatan yang terpisah
3. buat pengamatan atas tiap kelompok pegawai dalam suatu periode waktu yang khusus.
Mewawancara
Suatu metode yang bisa digunakan untuk melakasanakan suatu analisis kebutuhan. Wawancara juga merupakan suatu metode dasar pengumpulan informasi untuk analissi tugas, penilaian kinerja dan analisis sistem sistem komunikasi organisasi.
Wawancara analisis kebutuhan / wawancara perbedaan (gap in-terviwes) dibuat untuk mengumpulkan informasi tentang pendapat dan tingkah laku, nilai- nilai, ide dan harapan- harapan.
Wawancara awal / penjelajahan( exploratory) bersuaha mengetahui apa yang sedang terjadi untuk memilih prosedur – prosedur lain dan mengembangkan instrumen- instrumen.
Kerugian wawancara:
- membutuhkan biaya banyak.
- Cukup lamban dalam mewawancarai 4 atau 5 per hari
- Jawaban pegawai hampir secara keseluruhan kualitatif, sehingga sulit dianalisis dan diartikan.
- Kualitas suatu wawancara bergantung pada pribani pewawancar dll.
Wawancara perorangan
Wawancara satu lawan satu diarahkan pada seputar tempat kerja pegawai dan mencakup pertanyaan penting yang mendasar.
Analisis jawaban wawancara:
1. Cantumkan suatu nomor kode pada setiap daftar wawancara ( interview schedule),
2. Tempatkan jawaban- jawaban untuk pertanyaan satu dari seluruh daftar secara betrsama- sama
3. Urutkan jawaban- jawaban
4. Bawalah seluruh jawaban kedalam pertanyaan tunggal secara bersama- sama dalam satu halaman
5. Kenali pokok jawaban responden pada tiap pertanyaan
6. Rumuskan tiap tempat masalah dan kutip bebrapa jenis jawaban
7. Setelah seluruh jawabandari setiap orang dikaji ulang sesuai dengan tema masalah
8. Tulislah suatu analisis atas jawaban wawancara itu untuk menujukkan apasaja kebutuhan- kebutuhan tersebut
Wawancara kelompok.
Seringkali digunakan untuk memperoleh ide- ide dan kebutuhan kelompok kerja atau tim.
Teknik – teknik yang dilakukan
1. Pengumpulan gagasan (brainstorming) merupakan suatu bagian pembahasan dalam kelompok .
Pimpinan harus mengadakan pertemuan untuk dan mengkaji berikut:
a. Tidak ada pertanyaan yang diajukan selama masa brainstorming tersebut setiap pertanyaan harus dijawab sebelum pelaksanaanya dimulai.
b. Untuk memelihara keteraturan, pemimpin mennganalisis setiapm orang secepat mungkin
c. Hindari kerumitan, harus teliti
d. Usulkan hal yang nyata
e. Jangan takut untuk mengulangi gagasan dengan cara yang lain
f. Berusaha keras untuk mencari jalan keluar
g. Ikuti semua aturan brainstoming secara penuh yaitu( kritikan tidak diperbolehkan, kebebasan didorong, kuantitas diharapkan, kombinasi dan kemajuan dicari)
2. Analisis bidang kekuatan ( force – field analysis) ini adalah aplikasi khusus dari wawancara kelompok dan brainstorming. Hal yang menjadi tujuan pokok adalah memberikan jalan pada identifikasi faktor- faktor sitematik yang mendorong dan menghambat tindakan dalam organisasi
3. Proses kelompok nominal ini adalah struktur pertama kelompok yang memungkinkan partisipan saling tukar ide secara diam- diam .
4. Menyeimbangkan pengaruh orang- orang bersetatus tinggi, sangat ekspresif dan berpengaruh, memungkinkan pertimbangan partisipasi dan pertimbangan gagasan.
Proses kelompok nominal dikembangkan sebagai berikut:
a. Sambutlah seluruh partisipan dan terangkan prosesnya
b. Tiap anggota menulis gagasan untuk menjawab pertanyaan tessebut.
c. Pemimpin mencatat meminta satu gagasan dari tiap anggota kelompok
d. Tiap gagasan dalam daftar diambil daftar yang sudah dibuat
e. Dari daftar gagasan pada grafik terbalik, kelompok memilih satu nomor spesifik yang paling penting.
5. Pemeringkatan konsensus ini merupakan suatu aktivitas dua tahap yang memungkinkan pegawai:
a. Secara indifidu mengurut sebuah daftar kebutuhan – kebutuhan potensial
b. Sebagai sebuah kelompok mendatangkan konsensus mengenai peringatan butir- butir yang sama
Pilih kartu (card sort)
Penggunaan teknik pilih kartu meliputi :
1. Mempersiapkan kartu-kartu
2. Mengarahkan wawancara survei
WAWANCARA TELEPON
Wawancara melalui telepon merupakan suatu teknik riset pasar.Panggilan telepopn biasanya dilakukan terhadap suatu sampel acak individu dengan menggunakan suatu pedoman atau daftar pertanyaan.Daftar pertanyaan harus dibuat sesederhana mungkin untuk mengurangi kelelahan.Wawancara telepon hrus mengajukan pertanyaan dengan jelas sehingga memberikan pengertian yang sebanding kepada semua responden (penjawab).
Wawancara melalui telepon memerlukan keterampilan dan kesabaran yang cukup besar, namun sebagai teknik survei cara ini adalah yang paling cepat dan ekonomis.
Kuesioner. Kuesioner merupakan metode yang sering banyak digunakan untuk melakukan analisis kebutuhan.Kuesioner dapat menyajikan informasi yang tepat dari kelompok besar atau kecil pegawai.Kuesioner dapat diberikan secara perorangan atau kelompok atau dapat dikirimkan melalui pos kepada para pegawai.
PENDEKATAN TERHADAP PERUBAHAN INDIVIDU
Teori Rasional
Pendekatan terhadap perubahan berdasarkan teori rasional dimulai dengan asumsi bahwa apa yang kita percayai menentukan bagaimana kita berperilaku.
Teori Rasional menyarankan bahwa apa yang kita terima sebagai kebenaran menentukan strategi yang kita seleksi dan kita gunakan untuk melaksanakan tugas dan transaksi dengan orang lain.
Berdasarkan perspektif teori rasional, upaya untuk mengubah perilaku seorang pegawai harus dititikberatkan pada perubahan kepercayaannya.Perubahan kepercayan pegawai akan mempengaruhi bgaimna ia bertindak.
Teori Rasional berasums bahwa permasalahan adalah hasil pemikiran dan verbalisasi yng tidak rasional, sehingga penekanannya pada pengembangan rasionalitas.Dalam konteks ini, pemikirn rasional berarti kepercayaan dan verbalisasi kita menunjukkan realitas dan tindakan kita konsisten dengan kepercayaan dan verbalisasi tersebut.
Teori Rasional menyatakan bahwa perubahan seseorang dipermudah dengan penyajian masalah-masalah dimana persepsi, kepercayaan dan makna personal seseorang atas realitas diuji ketepatannya dengan membandingkannya dengan sumber-sumber eksternal.
Buku Chamberlain tentang perilaku-perilaku penaklukan diri menggambarkan bagaimana mengembangkan suatu upaya untuk berubah yang didasarkan pada teori rasional.Chamberlain megnidentifikasi tujuh langkah yang ditempuh seseorang untuk mengubah perilakunya.
1. Kenali perilaku (cara memberikan respons, reaksi atau tindakan ) yang membawa anda kepada tujuan yang memuaskan.
2. Terima tanggung jawab atas perilaku tersebut.
3. Kenali pengorbanan jangka pendek dan jangka panjangnya yang dikeluarkan untuk perilaku yang merintangi tersebut
4. Akuilah bahwa andda dapt membuat pelatihan-pelatihan inti (inner choice)
• Catat beberapa pilihan inti yang membantu anda memperoleh perilku yang anda ingin hilangkan
• Perhatikan ketika anda membuat pilihan inti dan sadari perilaku-perilaku yang mengikutinya
• Latihlah membuat pilihan-pilihan lainnya
• Pantau diri anda ketika membuat pilihan-pilihan, kemudian buatlah secara sadar pilihan-pilihan alternatif untuk mengembangkan diri
• Lakukan dengan cara anda sendiri.Gunakan waktu singkat antara membuat satu pilihan dan pengakuan bahwa anda telah membuat piliha-pilihan tersebut
• Jika anda gagal lagi, belajarlah dari kegagalan tersebut
• Bayangkan seolah-olah pilihan tersebut telah anda alami dan bayangkan sendiri untuk menjawab sebaik mungkin seraya mengendalikan diri sendiri
5. Kenalilah teknik-teknik yang digunakan untuk menggerakkan perilaku-perilaku yang merintangi
6. Hadapi rasa takut anda tanpa perilku yang mengganggu tersebut
7. Hadapi rasa takut anda dengan mengujinya melawan kenyataan
TEORI PERILAKU
Teori perilaku memiliki asumsi dasar bahwa perubahan dalam cara orang berperilaku akan dihasilkan lebih efisien dengan menitikberatkan perilaku yang dapat diobservasi (fokus perhatian) daripada menitikberatkan kepercayaan dan cara berpikir. Filosofi perilaku mengansumsi juga bahwa perubahan perilaku secara khusus mengahsilkan hubungan dengan perubahan dalam berfikir atau bersikap.
Bartlet (1967) berpendapat “lebih mudah mengubah perilaku daripada mengubah sikap! Mengapa melancarkan serangan gencaran langsung pada sikap ketika sikap akan mengikuti jika perilaku berubah.”
Premis dasar pendekatan perilaku untuk pengembangan dan pelatihan adalah bahwa perilaku terjadi sebagai konsekuensi dari peneguhan. William dan Long (1975) mengaplikasikan prinsip-prinsip behaviorisme dalam suatu program untuk pengembangan pengelolaan-diri dan menyarankan diri bahwa “efektifitas pe ngelolaan-diri pada dasarnya meliputi penataan kembali konsekuensi perilaku, sehingga perilaku yang diinginkan dapat diperteguh segera.”
TIGA STRATEGI PERILAKU
Tiga strategi umum menggambarkan penerapan behaviorisme dalam pelatihan dan pengembangan:
1. Penyususunan kontingensi
Kontingensi merupakan konsekuensi yang secara posesif memperteguh perilaku yang diinginkan atau mengukum perilaku yang tidak diinginkan. Perubahan perilaku seringkali merupakan hasil langsung perubahan struktural dalam situasi tugas dan non-tugas organisasi. Dikarenakan kebanyakan bagian pelatihan dan pengembangan SDM tidak memiliki kekuatan untuk menciptakan perubahan struktural dalam organisasi tersebut, program pelatihan dan pengembangan dititikberatkan pada perubahan perilaku anggota organisasi.
Dibawah ini adalah 5 langkah contoh penerapan program latihan perilaku yang meliputi pembentukan kontingen tersebut:
1) Pilihlah Tujuan
Kenali suatu tujuan, sehingga Anda dapat mengerjakan perubahan pada waktunya. Terdapat 4 pemikiran yang dilibatkan dalam pemilihan suatu tujuan yang tepat, yaitu:
a. Pilihlah tujuan yang penting bagi Anda
b. Definisikan tujuan dalam perilaku yang dapat diukur.
• Dalam konteks ini perilaku berarti suatu bentuk tindakan terbuka (overt) yang dapat dilihat dan dikenali oleh orang lain.
c. Tetapkan tujuan yang dapat dicapai
• Kesalahan yang sering terajadi adalah menentukan tujuan yang terlampau tinggi
• Harusnya merubah perilaku sedikit demi sedikit
d. Nyatakan tujuan tersebut secara posesif
• Tujuan akhir dari program perubahan perilaku adalah mengembangkan kehadiran perilaku-perilaku positif
2) Catat perilaku-perilaku dalam kualitas dan kontesksnya
Langkah ini mengizinkan Anda untuk mengenal sejauh mana perilaku-perilaku negatif itu terjadi dan suasana yang memungkinkan perilaku itu terjadi. Terdapat 3 jenis catatan utama perilaku yang dapat digunakan dalam perubahan perilaku, yaitu:
a. Perhitungan frekuensi
• Meliputi tabulasi jumlah munculnya perilaku yang khusus
• Perilaku dihitung harus didefinisikan sebagai kasus-kasus yang diskret (berlainan)
• Hatus terjadi dalam waktu yang singkat dan harus dapat terdefinisikan dari awal sampai akhir
b. Durasi perilaku
• Menatap, menangis, tertidur dan jenis-jenis perilaku lainnya yang bukan merupakan perilaku diskret paling baik dicatat berdasarkan jumlah waktu untuk perilaku tersebut.
• Pendekatan sederhana untuk mencatat durasi perilaku adalah dengan menunjukkan kapan perilaku itu terjadi / kapan perilaku itu mulia sampai berakhir/ berhenti.
c. Hasil perilaku
• Selain mencatat perilaku,Anda juga perlu mengingat apa yang terajadi sebagai hasil dari perilaku tersebut
3) Ubah situasi dimana perilaku itu terjadi
Beberapa perilaku terpicu oleh situasi yang muncul. Salah satu jalan merubah perilaku adalah dengan mengubah situasi yang mendukung. Hal ini dapat dilakukan dengan 2 cara:
a. Hindari situasi
b. Ubah situasi
4) Atur konsekuensi sebagai ganjaran/hukuman
Pendekatan perilaku berasumsi bahwa perilaku seseorang dikendalikan oleh konsekuensi yang dihasilkan oleh perilaku tersebut. Upaya untuk memperluas daftar konsekuensi yang dapat digunakan sebagai ganjaran atau hukuman.
a. Paksa diri Anda untuk menunjukkan perilaku yang lebih disukai sebelum berpartisipasi dalam aktivitas peneguhan
b. Gunakan pemicu hukuman juga pemicu ganjaran
5) Perhatikan dan verbalisasikan kontingensi
Program yang rumit dalam mengatur perilaku kontingensi adalah menjaga seseorang agar tetap sadar dan memperhatikan konsekuensi perilakunya. Perubahan perilaku membutuhkan kesadaran yang tinggi dari seseorang sehingga dia berpikir tentang konsekuensi-konsekuensi tersebutsebelum melakukan tindakan.
Verbalisasi harus dikatakan sekuatnya, setidaknya pada awalnya. Tampaknya suara, juag pernyataan, meningkatkan kesadaran lebih daripada hanya pikiran atu verbalisasi yang tersembunyi.
2. Simulasi
Strategi kedua untuk menerapkan prinsip-prinsip dan filosofi behaviorisme terhadap latihan dan pengembangan adalah apa yang disebut simulasi, yang merujuk pada suatu jenis pengalaman tersendiri. Syarat yang penting dalam simulasi adalah mendapatkan kesamaanyang masuk akal dan tugas utama.
Odiorne (1970) menunjukkan penggunaan simulasi dalam pelatihan tindakan (action training) dan menjelaskan bahwa “bentuk khusus dari latihan tindakan terdiri dari beberapa jenis simulasi yang berbeda. Ciri yang lazim adalah bahwa simulasi tersebut merupakan situasi tiruan yang menuntut peserta latihan berperilaku seperti bekerja di dunia nyata. Keadaan seperti demikian menuntut mereka harus menerapkan keterampilan baru yang diinginkan.”
Terdapat dua strategi mendasar untuk mengarahkan simulasi, yaitu:
A. Permainan peranan (role playing)
Sebagai suatau metode simulasi, permainan peranan meliputi pemeranan situasi yang sesuai dengan pengalaman hidup yang nyata (Pace, Peterson, & Burnett, 1979). Permainan peranan dapat dilakukan dengan dua cara: terstruktur dan spontan (Wohlking & Weiner, 1981). Wohlking dan Weiner membandingkan permainan peranan yang tersrtuktur dan spontan pada 4 tahap:
a. Sasaran
• Permainan sasaran yang terstruktur dirancang untuk mengembangkan keahlian dalam bidang seperti pemecahan masalah, komunikasi interpersonal, dan wawancara
• Cara diatas digunakan untuk mengajarkan prosedur dan memberikan instruksi tentang bagaimana melakukan tugas dan mengubah sikap dan hubungan antara atasan bawahan.
b. Pemanasan
• Pemanasan dapat dilakukan melalui ceramah mengenai suatu prinsip dengan berhubungan dengan suatu aspek dalam komunikasi organisasi yang efektif, sebagai contoh, atau dengan memperlihatkan suatu film mengenai topik tersebut.
c. Pemeranan (enacment)
• Dalam permainan peranan yang terstruktur, peranan-peranan yang terpisah didistribusikan pada partisipan sebelum pelaksanaan aktivitas tersebut.
d. Teknik pasca permainan
• Seluruh permainan peranan harus diikuti denagn periode diskusi dimana wawasan yang berkembang selama pemeranan disampaikan partisipan dan peninjau.
B. Permainan (games)
Sebuah permainan merupakan “suatu kontes (permainan) yang disimulasikan diantara lawan (pemain) yang bekerja dalam keterbatasan (peraturan) untuk mencapai suatu tujuan (kemenangan)” (Alice Gordon, 1972).
Pada pelatihan dan pengembangan, permainan cenderung mengikuti dua dasar pendekatan; board games dan role playing games (A. Gordon, 1972). Board games (permainan papan) dirancang untuk dimainkan diatas papan dimana tindakan itu berlangsung. Role playing games (permainan role playing) biasanya memiliki bahan yang telah ditulis meliputi adegan dan profil yang para pemainnya.
Olivas dan Newstrom (1981) menyimpulkan bahwa “permainan dapat mengubah sikap, mengembangkan keterampilan iterpersonal, dan mendapat sambutan langsung dari peserta latihan. Lebih penting daripada itu, simulasi umumnya melibatkan partisipasi aktif dan melatih kesempatan, sehingga meningkatkan kemungkinan pembelajaran serta mendorong pengalihan kepada lingkungan kerja.”
3. Pemodelan Perilaku
Pemodelan perilaku didasari, menurut Zenger (1980), ide agar orang belajar dengan “(a) melihat contoh yang baik, (b) menyiapkan suatu kerangka kognitif untuk mengetahui unsur-unsur penting dari suatau keterampilan yang diajari, kemudian (c) melatih atau meningkatkan lagi keterampilan tersebut dan akhirnya (d) menerima umpan balik yang positif ketika seseorang berhasil dengan baik melaksanakannya.”
Pemodelan perilaku berasumsi bahwa (1) keterampilan khusus dipeajari melalui latihan dan (2) aktivitas seperti pengelolaan, kepemimpinan, dan pemecahan masalah meliputi serangkaian perilaku konkret yang dapat dibuat model, diobservasi, dilatih, diperteguh dan diintregasikan ke dalam seluruh khasanah perilaku seorang manajer. Dalam sebuah videotape yang memodelkan bagaimana seorang penyelia harus menangani wawancara korektif, penyelia model tersebut harus melakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Definisikan masalah tersebut berdasarkan kekurangsempurnaannya sejak diskusi terdahulu.
2. Mintalah dan dengarkan dengan aktif alasan-alasan pegawai untuk teris berperilaku demikian
3. Jika tindakan disiplin harus diambil, tunjukkan tindakan apa yang harus anda ambil dan mengapa ?
4. Setujui pengambilan tindakan khusus untuk memecahkan masalah.
5. Yakinkan pegawai pada kepentingan anda untuk membantunya agar berhasil dan menyatakan keyakinan anda lebih lanjut pada pegawai.
6. Siapkan waktu untuk tindak lanjutnya.
7. Perteguh setiap beberapa perubahan perilaku secara positif sesuai dengan arah yang diinginkan (Rosenbaum, 1979).
mau tanya dong , 5 pc. 5 Pendekatan terhadap perubahan perilaku itu yang apa aja ya??
BalasHapusbisa kirim file nya kak
BalasHapusMaaf untuk gambarnya tidak terlihat ?
BalasHapus